استارت آپ ها مانند شتر فکر نمایند نه تک شاخ - مجله سفرنامه مالزی

به گزارش دنیای اقتصاد به نقل از HBR، با وجود دنیای شدن فعالیت های استارت آپی، ما همچنان اطلاعات مورد نظرمان را در رابطه با نحوه راه اندازی یک استارت آپ از شرکت های سیلیکون، ولی می گیریم. این شرکت ها سال ها الگوی ما بوده اند. صد ها کتاب در رابطه با تجربیات و درس های آن ها منتشر شده، صد ها وبلاگ هستند که داستان استارت آپ های سیلیکون ولی را روایت می نمایند و صد ها سخنرانی که مدل و رویکرد های این شرکت ها را به همه مردم دنیا تجویز می نمایند.

اما این مدل به چه شکل است؟ در سیلیکون ولی، همه اکوسیستم حول محور یک چیز است: پرورش تک شاخ ها؛ همان استارت آپ هایی که ارزششان بیش از یک میلیارد دلار است. تک شاخ ها یک روز یک گونه کمیاب بودند، اما طی سال های اخیر، تعدادشان به 350 مورد در سراسر دنیا رسیده.

در دنیای امروز، تک شاخ بودن فراتر از یک ارزش است. بلکه یک فلسفه است، یک خصلت و البته یک الگو یا دستورالعمل برای راه اندازی استارت آپ ها. وقتی هدفتان این است که تک شاخ شوید، باید تمام تمرکزتان را بگذارید روی رشد سریع. ابزار های رشد عبارتند از سرمایه گذاری خطرپذیر، سبد استعداد های آماده و عمیق و یک اکوسیستم حمایتگر. این رویکرد، سال ها در سیلیکون، ولی جواب داده، اما مدتی است که دارد جلوه و جلای خود را از دست می دهد و برای 99 درصد استارت آپ هایی که خارج از محدوده سیلیکون ولی، هستند و سرمایه چندانی در دسترس ندارند، این هدف، هیچ وقت عملی نبوده و نخواهد بود.

دنیا در سایه کرونا

دنیا تغییر نموده. به دنبال شیوع کووید-19 و رکود دنیای ناشی از آن، رهبران کسب وکارها، نوآوران، کارآفرینان و مخترعان، همه و همه دارند خود را برای روبروه با شرایط بسیار سخت و چالش برانگیز در بازار دنیای آماده می نمایند. در این گیرودار، سوالی که پیش می آید این است که استارت آپ ها و نوآوران در همه حوزه ها چطور می توانند از این شرایط طاقت فرسا جان سالم به در ببرند؟ خیلی ها اصلا آمادگی اش را ندارند.

شرایط فعلی بسیار سخت است، به ویژه برای کسب وکار های سیلیکون، ولی که رویکرد غالب میانشان، تک شاخ شدن است. همان طور که پیش تر اشاره کردیم، معمولا تک شاخ شدن به وسیله رشد سریع امکان پذیر است. اما مشکل اینجاست که رویکرد رشد کردن به هر قیمتی، که شرکت های مطرح سیلیکون، ولی آن را خوب بلدند، فقط در دوران های رونق اقتصادی و شرایط بهینه جواب می دهد نه در شرایط فعلی که اقتصاد دچار بحران شده است.

اما یکسری شرکت ها هم هستند که من نامشان را مرزی می گذارم: اکوسیستم های تجاری خارج از محدوده خلیج سان فرانسیسکو که در این محیط ها، استارت آپ ها دسترسی کمتری به سرمایه های پولی یا سرمایه های انسانی ماهر دارند و به خصوص در بازار های نوظهور، بیشتر در معرض شوک های سخت و غیرمنتظره در مقیاس اقتصاد کلان هستند. این ها معمولا در بازار های مرزی فعالیت می نمایند، یعنی بازار هایی که بیشتر از بازار های توسعه، پا گرفته اند، اما هنوز در حد و اندازه بازار های نوظهور نیستند، چون خیلی کوچکند، ریسک ذاتی زیادی دارند و آن قدر ها نقدینگی ندارند که نوظهور تلقی شوند.

اخیرا در مقالاتی دیدم که این شرکت ها را از نظر فرایند و سرعت رشد، به شترها تشبیه می نمایند. شترها، برای این شرایط مناسب ترند. یک شتر می تواند برای مدت طولانی بدون غذا زنده بماند، گرمای سوزان صحرا را تاب بیاورد و خود را با تغییرات شدیدی که در آب و هوا ایجاد می گردد، سازگار کند. شتر ها در برخی از غیر قابل زیست ترین نقاط دنیا، نه تنها زنده می مانند بلکه به زندگی خود ادامه می دهند.

این استارت آپ ها که از سبک زندگی شتر ها الگوبرداری می نمایند، الگوی همه صنایع و بخش ها هستند و درس های ارزشمندی به ما می دهند که چطور از بحران جان سالم در ببریم و در شرایط نامساعد، نه تنها دوام بیاوریم، بلکه حتی رشد کنیم. راز پیروزیت آنها، استراتژی های سه گانه است: رشد متعادل، اتخاذ یک چشم انداز بلندمدت و گنجاندن تنوع و گوناگونی در مدل کسب وکار.

تعادل به جای سوزاندن

شتر ها علاقه ای به رشد رعدآسا ندارند. این یعنی برای ارتقای سریع کسب و کار عجله ای ندارند و برای رشد و توسعه گسترده، بازدهی را فدای سرعت نمی نمایند. این کسب وکار ها هم مانند شرکت های سیلیکون ولی، برای رشد کردن کوشش می نمایند، اما جهتی که برای رشد انتخاب می نمایند، متعادل تر است. این رویکرد متعادل، دارای سه عنصر کلیدی است که از این قرارند:

قیمت گذاری صحیح از همان ابتدا: کارآفرینان در بازار های درحال توسعه برای تداوم بخشی به رشد مشتریان، کالا های رایگان یا سوبسیدی به آن ها ارائه نمی نمایند که این باعث می گردد نرخ سوختن سرمایه (Burn Rate) بالا باشد. آن ها در عوض از همان ابتدا بابت ارزش محصولشان از مشتری پول می گیرند. شتر ها می دانند که قیمت نباید مانعی برای رشد تلقی گردد. قیمت در واقع یکی از ویژگی های محصول است که کیفیت و صندلی آن در بازار را منعکس می نماید.

مدیریت هزینه در طول چرخه عمر: در عین حال، این شرکت ها هزینه ها را در طول چرخه عمر کسب وکار خود مدیریت می نمایند تا با منحنی رشد بلندمدت، هم راستا باشد. مت گلاتزباخ، مدیر ارشد کوئیزلت که یک موسسه یاری آموزشی آنلاین است، این استراتژی را درک می نماید، هم به لحاظ هزینه جذب کاربر و هم هزینه های کلیدی. او در این رابطه می گوید: شما می خواهید کسب وکاری داشته باشید که در نوسان ها و فراز و نشیب ها دوام بیاورد.

از نظر من برگشت پذیری یا همان قابلیت احیا پس از شرایط سخت، دو عامل اصلی دارد: اولی، اقتصاد واحد یا همان درآمد ها و هزینه های جذب کاربر است. دومی پاسخ به این سوال است که برای ایجاد رشد مورد نظر، تا چه حد حاضرید سرمایه گذاری کنید؟ اینجاست که باید تصمیمات حساب شده بگیریم و انتظار می رود که آن سرمایه گذاری جواب دهد و اگر محاسباتمان دقیق باشد، رشد قابل توجهی صورت بگیرد؛ و حتی اگر اشتباه نموده باشیم، ضربه ای که می خوریم چندان قابل توجه نخواهد بود.

تغییر جهت: مدیریت سوختن طی چرخه عمر یک شرکت به استارت آپ ها یاری می نماید که از شرایط سخت عبور نمایند و وارد یک دوره پایدار شوند. جهت نقدینگی استارت آپ های مستقر در سیلیکون، ولی معمولا یک منحنی عمیق است به نام دره مرگ. این عبارت به دوره ای از چرخه عمر استارت آپ اطلاق می گردد که در آن، شرکت عملیاتش را آغاز نموده، اما هنوز به درآمد نرسیده است. این نمودار برگرفته از منحنی نرخ سوختن سرمایه است و نشان دهنده ضرر های قابل توجه با شیب زیاد، پیش از رسیدن به سوددهی است. اما شکل نمودار شرکت های مرزی، متفاوت است.

البته شتر ها هیچ وقت از رشد یا سرمایه گذاری خطرپذیر اجتناب نمی نمایند، اما جهت مقیاس پذیری آن ها و نرخ سوختن مرتبط با آن، بیش از حد نیست. در برخی موارد، مثل مورد شرکت گراب هاب که یک پلت فرم سفارش و تحویل غذاست، رشد به صورت جهشی و ناگهانی، اما کنترل شده صورت می گیرد.

آن ها اگر با فرصتی روبه رو شوند که احتیاجمند سرمایه گذاری باشد، ناگهان تصمیم می گیرند سرمایه گذاری نمایند (معمولا به وسیله جذب سرمایه خطرپذیر). پس از گذشت این بازه جهشی، پایداری و سودآوری در صورت لزوم، ممکن و در دسترس خواهد بود. تفاوت در اینجا این است که شتر ها قبل از تصمیم گیری در خصوص فرصت پیش آمده، تامل می نمایند، جهت رشد خود را به تناسب تغییر می دهند و به یک کسب وکار پایدار بازمی گردند.

شتر ها برای بلندمدت ساخته شده اند

بنیان گذاران شرکت های مرزی می دانند که راه اندازی و ساختن یک کسب وکار، یک اقدام کوتاه مدت نیست. برای بسیاری از آنها، پیروزیت ها بلافاصله اتفاق نمی افتند بلکه مدتی پس از تاسیس شرکت به دستاورد می رسند. بقا، معمولا استراتژی اصلی آنهاست. این به آن ها امکان می دهد که سر فرصت، مدل کسب وکار خود را بسازند، محصولی هم راستا با احتیاج های بازار پیدا نمایند و عملیات ها را طوری طراحی نمایند که به رشد و مقیاس پذیری منجر گردد. در این فضا هم رقابت وجود دارد، اما مسابقه بر سر این است که چه کسی بیشتر دوام می آورد، نه اینکه چه کسی اول وارد بازار می گردد.

کوئیزلت اخیرا 30 میلیون دلار سرمایه سری C جذب کرد که در ماه می سال جاری، ارزش این شرکت را به یک میلیارد دلار رساند. این شرکت تا سال 2015 هیچ سرمایه ای دریافت ننموده بود تا اینکه پس از گذشت 10 سال، مبلغ 12 میلیون سرمایه سری A جذب کرد. زمان برد تا شرکت به این نقطه برسد و جهتی که برای رسیدن به رشد طی کرد، براساس فلسفه حرکت آهسته و پیوسته بود. گلاتزباخ به من گفت که همین فرایند، شرکت را از نابودی نجات داد.

او برایم شرح داد: ایمان دارم که اگر شرکت در سال های اول تاسیس، مبلغ هنگفتی سرمایه جذب می کرد، نمی توانست دوام بیاورد. مثل این است که پایت را از گلیمت درازتر کنی و انتظاراتت زیاد باشد. تزریق سرمایه های هنگفت در اول کار و انتظارات بالا، ریسک دارد. ممکن است نتوانی کسب وکارت را با سرعت پیش ببری که آن انتظارات برآورده شوند. اگر ما مرتکب این خطا می شدیم، مثل خیلی از استارت آپ ها مجبور می شدیم وعده های عظیم بدهیم و نتوانیم به همه آن ها عمل کنیم. برای مدیریت توازن بین ریسک و بازده، باید یک چشم انداز بلندمدت داشته باشید.

وسعت و عمق برگشت پذیری

کارآفرینانی که در محیط مرزی فعالیت می نمایند با محدودیت های خاصی روبرو می شوند که می تواند در دوران ناملایمات و سختی ها به نقطه قوتشان تبدیل گردد. از آنجا که کارآفرین ها استارت آپ خود را به ناچار در بازار های کوچک تر راه اندازی می نمایند، از همان اول مجبورند دنیای باشند و بسیاری از بازار ها را از همان ابتدای تاسیس، هدف قرار دهند. مثلا گروه خودرو های فرانتیر که یک پلت فرم مرتبط با خودرو های دست دوم است، ابتدا در پنج بازار به فعالیت پرداخت که هر کدام یک قطب منطقه ای به شمار می آمدند.

این پلت فرم در برخی کشور ها با استقبال روبرو شد، اما در برخی نقاط نه. آن ها در این جهت، درس های ارزشمندی گرفتند و فعالیت در بازار هایی را که در آن ها پیروز نبودند متوقف کردند. اما اگر تمام منابع خود را در یک کشور اشتباه قرار می دادند و از همان جا آغاز می کردند، احتمالا امروز وجود خارجی نداشتند.

از آنجا که در بازار های مرزی، زیرساخت های لازم و اکوسیستم هایی در بازار های مجاور که همان محصول یا خدمات را ارائه نمایند وجود ندارد، کارآفرینان معمولا مجبور می شوند خودشان دست به کار شده و زیرساخت های حمایتی بسازند. این یعنی از همان روز اول، چند خط کسب وکار و خط فراوری داشته باشند و اکوسیستمی از خدمات را ارائه نمایند. وقتی یکی از خطوط به کندی پیش می رود، سایر خطوط می آیند و کارش را انجام می دهند. Guiabolso را در نظر بگیرید.

این پلت فرم، یک نرم افزار مدیریت اقتصادی شخصی است که به مشتریان در برزیل یاری می نماید موقعیت اقتصادی خود را بشناسند تا بتوانند بهتر مدیریتش نمایند (درست مثل وب سایت Mint.com در ایالات متحده). این نرم افزار بر خلاف همتایانش در کشور های توسعه یافته، ناچار بودند لایه ارتباطی بانکی خود را بسازند، در نبود یک ساختار اعتبارسنجی، خودشان ارزش اعتبار را مورد آنالیز قرار دهند و بازار محصول خود را آغاز نمایند تا مشتری ها بتوانند از یافته ها و اطلاعات اقتصادی تازه به دست آمده خود، بهترین بهره را ببرند.

البته کارآفرینان نباید (و نمی توانند) این استراتژی گسترده و عمیق را بیش از حد پیش ببرند و به همه جا ورود نمایند. راه اندازی یک استارت آپ به خودی خود شدیدا سخت است و کوشش برای ورود به چندین حوزه و بازار، توصیه نمی گردد. در عوض، شتر های پیروز، منابع خود را فقط صرف فعالیت هایی می نمایند که خود-تقویت نماینده باشند، یعنی درس هایی که از پیروزیت یا شکست می گیرند، کسب وکار به عنوان یک کل را تقویت و حمایت کند. آن ها خود-متعادل نماینده هستند، به این معنا که یکی از اجزای کسب وکار به طور طبیعی از جزء دیگر حمایت می نماید.

با اولویت قرار دادن رشد متعادل، فعالیت با هدف بلندمدت و کوشش برای تقویت برگشت پذیری، شتر ها نه تنها در برابر شوک های بازار تکان نمی خورند بلکه حتی می توانند هم در شرایط بد و هم در شرایط خوب، رشد نمایند و پیروز شوند. خلاصه اینکه، آن ها ناملایمات را به یک مزیت تبدیل می نمایند. ما نیز همزمان با آماده شدن برای چالش های پیش رو، باید بدانیم که جواب ها در سیلیکون، ولی و مدلش نیست بلکه جواب سوالتان را می توانید از شتر هایی بگیرید که در بازار های رو به رشد فعالیت می نمایند و همواره برای مسائل، راهکار دارند.